איך לעורר השראה בעובדים להשיג יותר ביחד

2024 מְחַבֵּר: Malcolm Clapton | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 03:56

עוזרים הם השקעה משתלמת.

המנהיג לא צריך לעשות הכל במו ידיו, כי כך הצוות שלו לא ילמד כלום, והוא עצמו ימשיך לחטט בפרטים חסרי משמעות. המאמן דן סאליבן והפסיכולוג בנג'מין הארדי משוכנעים שנכון יותר לשחרר את השליטה וללמוד להאציל משימות. הם קראו לשיטה הזו "מי, לא איך": מציאת קבלן מתאים היא הרבה יותר יעילה מאשר לנסות לפתור כל בעיה בעצמך.

זו הסיבה שמנהיגים טרנספורמטיביים חייבים לפתח ולתמוך באנשים מלכתחילה. האחרון יהפוך לעצמאי יותר, והמנהיג יוכל לעסוק באסטרטגיה, לא בניהול מיקרו. סאליבן והרדי הם המחברים של מי, לא איך. בחר שיתוף פעולה על פני תחרות. באישור מ-Field Publishing Studio, Lifehacker מפרסם את פרק 5.

בשנת 2008, ניקול וויפ החלה לעבוד כעורכת דין במישיגן. מדינה זו נפגעה קשה במיוחד מהמשבר בתעשיית הרכב. מציאת עבודה במשרד עורכי דין קיים היה כמעט בלתי אפשרי, אז ניקול החליטה להקים חברה משלה.

בשנה וחצי שלאחר מכן היא עבדה 80-100 שעות שבועיות. ניקול לא רק ייצגה לקוחות בבית המשפט, אלא גם הקלידה מסמכים משפטיים, חיפשה את המידע הדרוש, ענתה למכתבים ובילתה שעות בטלפון עם לקוחות. לדבריה, היא הסתובבה כמו סנאי בגלגל.

חייה של ניקול נמצאים בנקודת מפנה. היא הייתה כל כך מותשת שחשבה לנטוש את הקריירה שלה כעורכת דין. זה היה בלתי אפשרי לעשות הכל בעצמי במשך זמן רב, לבצע את העבודה של צוות של שלושה או ארבעה אנשים. היא לא נחה כלל, רשימה אינסופית של מה שנותר לעשות הסתובבה לה בראש. לא היה לה זמן להתאושש. לא היה לה מספיק כוח לתקשר עם אהובים. בנוסף, היא עמדה להביא ילדים לעולם, מה שבוודאי לא התאים ללוח הזמנים.

היה צריך לשנות משהו.

כדי להפוך לאמא, היא הייתה זקוקה לחופש הזמן. היא גם רצתה את החופש של הכסף כדי לספק את החיים שעליהם חלמה למשפחתה. למרות כל המאמצים שהושקעו, הבריאות, הכישרון והשעות המטורפות שלה עבדו, הכנסתה השנתית מעולם לא הגיעה לשש ספרות.

ניקול החליטה לא לעזוב את המקצוע, אלא לבנות מחדש את העבודה לחלוטין. היא שכרה את העובד הראשון… מה שהתברר כאסון, כי ניקול עצמה לא הבינה מה היא רוצה ואיפה היא צריכה עזרה. היא פעלה בחיפזון והגיבה לנושאים שצצו, במקום חשיבה אסטרטגית. אבל הניסיון הראשון שלה בגיוס לימד אותה כמה שיעורים חשובים. עם הזמן היא למדה ליישם את העיקרון של "מי, לא איך".

ניקול הבינה שאנשים אחרים מסוגלים לבצע את רוב המשימות שלה, ולעתים קרובות הם עושים את זה הרבה יותר טוב. היא גם גילתה שמנוחה וחופש מהעבודה משפיעים מאוד על האושר והביטחון שלה, מה שבתורו משפיע על ביצועיה בעבודה ועל הכנסתה.

בכל פעם שאתה משקיע ברעיונות שלך, הנחישות שלך ליישם אותם גוברת. על ידי השקעה בעובד הראשון והפקת לקחים כואבים, הנחישות של ניקול התחזקה. כשאתה משקיע במשהו אתה הופך להיות מחויב יותר אליו.

הנחישות הגוברת של ניקול דחפה אותה להבנה ברורה יותר של מה היא רוצה מהחיים: היכן היא רוצה לגור (כתוצאה מכך היא עברה להוואי עם משפחתה), כמה ובאילו פרויקטים לעבוד, כמה להרוויח.

הבנה ברורה של המשימות אפשרה לנו להרכיב צוות חזק של עוזרים מסורים.כעת יש לה כמה כפופים שעברו הכשרה לעזור להם להשיג את התוצאות שהם רוצים. ניקול לא מנהלת מיקרו אבל מוכנה לתמוך בצוות שלה בעת הצורך. היא מסורה לצוות ותעשה כמיטב יכולתה לעזור.

ניקול שואפת לתמוך באנשים שעובדים עבורה כי היא מאמינה בהם. למשל, יום אחד היא לקחה איתה עוזרת לכנס עסקי. במהלך אחד התרגילים, כל אחד מהנוכחים היה צריך לעמוד ולדבר על עצמו במשך שתי דקות. העוזרת של ניקול הייתה מבועתת ורצתה לסרב למשימה, אבל ניקול שכנעה אותה לנסות.

הסייעת ביצעה את התרגיל באי רצון, במהלך הכנס הביטחון העצמי שלה גדל והיא התחזקה במטרותיה. חוויה זו עוררה את השינוי האישי שלה. תמיכתו של הבוס עזרה להתגבר על מבוכה וחוסר ביטחון.

לניקול חשוב לשאוף לתוצאות מסוימות ולרתום את הצוות. כדי לעשות זאת, אסור לאפשר לכפופים לפקפק בעצמם. הם צריכים להתמודד עם קשיים וללמוד להתגבר עליהם. אחרת, הם לעולם לא יעזו ולא יהיו מחויבים למטרה שלך - ולמטרות שלהם.

אפשר לקרוא לניקול בבטחה מנהיגה טרנספורמטיבית.

תורת המנהיגות הטרנספורמטיבית שפותחה על ידי פסיכולוגים נחשבת כיום לתיאוריית המנהיגות המובילה ברחבי העולם. מנהיגים טרנספורמטיביים מגלמים ארבע תכונות.

1. גישה אישית: אתה, כמנהיג, מקשיב לצרכים של כל חבר בצוות, פועל כמאמן או מנטור, ודנה בבעיות. אתה מספק אמפתיה ותמיכה, מדבר בבוטות ומציב יעדים שאפתניים לצוות, ומציע הזדמנויות לצמיחה מקצועית. אתה מכבד את כולם ומכיר בתרומתם האישית לצוות.
2. אתגר אינטליגנטי: כמנהיג, אתה ביקורתי על דעות של אנשים אחרים, אתה יכול לקחת סיכונים ולקחת ברצינות את הרעיונות של חברי הצוות. אתה מעורר ומעודד יצירתיות, מעודד עובדים לחשוב באופן עצמאי. עזרו לעובדים לבנות ביטחון עצמי כדי שיוכלו לקבל החלטות משלהם ולקחת סיכונים. אתה לוקח את הלמידה ברצינות, מעריך את היתרונות שהיא מספקת ורואה במצבים בלתי צפויים הזדמנות ללמוד משהו. הקשיבו לשאלות חברי הצוות, במקרה של מחלוקות, קחו אחריות על קבלת ההחלטה הסופית כיצד לפתור את הבעיה בצורה הטובה ביותר. אתה לא מייקר ניהול.
3. מוטיבציה מעוררת השראה: אתה, כמנהיג, מספק רעיונות שמרגשים ומעוררים השראה בצוות שלך. אתה מעודד עובדים לשאוף לתוצאות שאפתניות יותר, מביע אופטימיות לגבי השגת יעדים עתידיים ועוזר לראות משמעות במשימות של היום. כל חבר צוות חייב ללכוד תחושת משמעות חזקה שמניעה אותו לפעולה. מטרה ומשמעות מספקות אנרגיה שמניעה את הצוות קדימה. עבור מנהיג ואסטרטג, היכולת לבטא משימה בכוח ומשכנע היא מיומנות חשובה להפליא. עליכם להעביר את המשמעות לכל עובד בצורה כה ברורה, מדויקת ואטרקטיבית עד שהוא רוצה להתאמץ יותר במילוי המשימות המוטלות עליו. אז הם יביטו אל העתיד באופטימיות ויאמינו ביכולתם להתמודד עם המשימות שהופקדו עליהם. הם יזהמו את הביטחון שלך וישתלטו עליו.
4. השפעה אידיאלית: אתה, כמנהיג, הופך דוגמה לעובדים שלך בכל הקשור להתנהגות מוסרית גבוהה. אתה נותן להם סיבה להתגאות וליצור תרבות בתוך הצוות, להרוויח את הכבוד והאמון שלהם. הסיבה שאנשים עוקבים אחריך היא בגלל האישיות שלך. הערכים שלך סמכותיים. אנשים רוצים להיות בסביבה, ללמוד ממך, לתמוך ביעדים שלך ולעבור את השינוי שלהם על ידי יצירת קשר עם הרעיונות שלך.

כדי להשיג את התוצאות הרצויות, ניקול הייתה צריכה להאמין לחלוטין במטרות שלה. יתרה מכך, היא הייתה זקוקה לאנשים שהיו מסורים באותה מידה לרעיונות שלה. לשם כך היה צורך קודם כל להאמין ולהתחיל להשקיע בהם: להציב יעדים שאפתניים ולעזור להם לצבור חוויות משנות. היא העבירה את הביטחון העצמי שלה מבלי לפטור אותם מאחריות לחלקים שלהם בעבודה.

ניקול בנתה צוות חזק ומסור המסוגל לניהול עצמי. אפילו בעיצומה של מגיפת הקורונה, כשהיא גרה בהוואי והצוות נשאר במישיגן, ניקול נדרשה רק להסביר בבירור מה צריך להשיג.

הצוות שינה מיד את עקרונות העבודה עם לקוחות, שרובם היו בסיכון להיות מעל גיל 70. הכל הלך כשורה, הצוות התמודד, וניקול לא הייתה צריכה להיכנס לתהליכים לעומק. למרות פרוץ המשבר, לצוות של ניקול היה מספיק ביטחון וגמישות כדי להתגבר על קשיים, כי בעבר הם היו צריכים לפתור בעיות בעצמם והם ידעו שהמנהיג שלהם מאמין בהם גם במצב כל כך קשה.

ישנם שני סוגים של סבל: לטווח ארוך וקצר. הבחירה בידיים שלך.

הפגינו ביטחון ונחישות בפני עוזרים

דן סאליבן מחבר שותף של הספר, יוצר ה-Who, Not How.

יזמים עברו מעבר ל"גבול הסיכון" ועברו מ"כלכלת זמן ומאמץ" ל"כלכלת תוצאות". אין להם הכנסה מובטחת, אף אחד לא משלם להם משכורת כל שבועיים.

הם חיים מהיכולת ליצור הזדמנויות על ידי הצעת משהו בעל ערך ללקוחות. לפעמים הם - ואתה - משקיעים הרבה זמן ומאמץ מבלי להגיע לתוצאות. ולפעמים, כדי להשיג תוצאות משמעותיות, הם, להיפך, לא צריכים להשקיע הרבה אנרגיה וזמן.

יזם תמיד צריך לחשוב קודם כל על התוצאות, אחרת הוא לא יוכל להרוויח. אם אתה עובד אצל יזם, זה חל גם עליך. למרות שסביר להניח שיש לך משכורת, חשוב להבין שהחברה בה אתה עובד פועלת במשק תוצאות. היא עובדת על העיקרון הזה, גם אם זה לא משפיע עליך ישירות.

אני לא אומר את זה כדי להפחיד אותך, אלא כדי להראות לך איך להגיע להצלחה בתנאים כאלה – ללמוד איך להגיע לתוצאות מקסימליות במינימום הוצאה של זמן ומאמץ.

אם אתה שואף ליותר חופש, אתה צריך להתמקד בתוצאות. תן לאחרים להצליח. תן להם את החופש להשלים את המשימות שהוקצו להם ולחפש פתרונות ייחודיים משלהם. האפקטיביות של האצלה מאושרת על ידי נתוני מחקר.

על פי תורת ההגדרה העצמית, לכל אדם יש שלושה צרכים פסיכולוגיים בסיסיים הקשורים לעבודה.

1. ביטחון בכשירות שלך.
2. האוטונומיה של בחירת השיטות לביצוע משימות.
3. יחסים חיוביים ומשמעותיים.

סביבה חברתית התומכת בסיפוק צרכים אלו מבטיחה רמה גבוהה של מוטיבציה פנימית, רווחה נפשית ופיזית, וכן את האפקטיביות של כל האנשים בתוכה. עם זאת, ישנה חשיבות רבה לאופן שבו בדיוק מסופקים הצרכים.

מעניין לציין שלפי המחקר, צוותים עם רמת אוטונומיה גבוהה, אך רמת הבנת מטרות נמוכה ומשוב מועט, מתפקדים גרוע יותר מאשר צוותים עם רמת אוטונומיה נמוכה. עם זאת, כאשר לאנשים הייתה רמה גבוהה של אוטונומיה, הם הבינו היטב את המטרה וקיבלו הערכות קבועות של התוצאות, היעילות שלהם עלתה באופן דרמטי.

במילים פשוטות, אוטונומיה ללא בהירות מובילה לאסון. אנשים משוטטים בכאוטי, לא מסוגלים לבחור את הכיוון הנכון ולדבוק בו.

הבעיה העיקרית של מנהיגות – חוסר הבנה ברורה של המטרות וחוסר יכולת להעבירה למבצעים – מביאה לכך שהם לא רואים את הטעם בעבודה ולא מבינים את התפקיד של עצמם.הם חווים מתח ומאבדים אמון ביכולות שלהם. זה לא בגלל העובדה שאין להם מספיק משאבים או יכולות, אלא בגלל שהמנהיג לא מראה את עצמו.

במקום לתת לצוות הבנה ברורה של המטרה, אמון ואוטונומיה, להגדיר את כולם להגיע לתוצאה ולהיות גמישים לגבי השיטות שבחרו המבצעים להשגתה, רבים שולטים באופן אובססיבי בתהליך לפרטים הקטנים ביותר.

תפקידו של המנהיג הוא לענות בביטחון על השאלה "מה" - תוצאה או מטרה רצויה - ולאחר מכן לספק בהירות, משוב והכוונה לפי הצורך. המנהיג לא צריך להסביר כיצד לבצע את העבודה. הקבלן מחליט בעצמו כיצד ישיג את התוצאות. המנהיג צריך הבנה ברורה איך התוצאה הזו צריכה להיראות.

זה יכול לעזור כאן זהו מסמך בן עמוד אחד שעוזר למנהלים להגדיר יעדים, תוצאות וקריטריונים להצלחת הפרויקט באמצעות שאלות מנחות. "מסנן השפעה". זה משאיר את כולם על המסלול כשהם מתמודדים עם הסחות דעת. בבניית בית אפשר כמובן להוסיף הרבה לעיצוב המקורי על מנת לשפר משהו. אבל אם זה מסיח את הדעת מדרישות ספציפיות שלא ניתן לוותר עליהן, הסחת הדעת של שיפורים יכולה להרוס את הרעיון המקורי.

קריטריונים ברורים להצלחה הם הבנה של מה צריך לקרות כדי שהפרויקט ייחשב כשלם. עם חזון של התוצאה, העוזרים שלך יוכלו להישאר במסלול. יחד עם זאת, עדיין יש להם הזדמנות להחליט באופן עצמאי מה בדיוק צריך לעשות.

ללא גבולות ברורים, מבצעים יאבדו מוטיבציה. גבולות ובהירות בונים ביטחון. כדי לשמור עליו, אתה צריך בהירות ופשטות. גבולות עוזרים לסלול את הדרך לתוצאות. על פי תורת הציפייה, אחת התיאוריות המרכזיות בפסיכולוגיה, מוטיבציה דורשת תוצאות ברורות וקונקרטיות ודרך ברורה אליהן. הגבולות שפותחו תוך שימוש בקריטריונים להצלחה נחוצים לחיזוק המוטיבציה של המבצע: הם נותנים ראייה ברורה של מה שצריך להשיג, ומשאירים אוטונומיה מוחלטת בבחירת השיטות והשיטות.

תגמל את מי שיוצר. להרתיע את המתלוננים.

סיכום פרק

• אם אתה רציני לגבי השגת תוצאה, אתה צריך לחפש את התשובה לשאלה "מי", לא "איך".
• נחישות איתנה מבוססת על הבנת המבצע למה הוא שואף, ואוטונומיה מלאה בבחירת הדרכים להשגת התוצאה.
• מנהיגים טרנספורמטיביים משקיעים בצוות, מציבים עבורם יעדים שאפתניים ועוזרים להם לממש את המטרה. בסופו של דבר, המטרה הופכת חשובה למבצע כפי שהיא חשובה למנהיג.
• ללא הבנה ברורה של המטרה, הסתמכות עצמית אינה יעילה.
• אוטונומיה מובילה ליעילות גבוהה רק אם המטרה מובנת בבירור והתוצאות מוערכות באופן קבוע.
• מנהיגים צריכים להתמקד בתוצאות, לא בדרכים להשיג אותן.
• מנהיגות אינה בקרה על שליטה בתהליך, אלא על הבטחת חופש, אוטונומיה, בהירות וסטנדרטים גבוהים של עבודה.

"מי, לא איך" מתאים לא רק ליזמים, אלא גם למי שמאס בפתרון כל בעיה בעצמו. אתה עשוי לעשות את חייך הרבה יותר קלים אם תפסיק לעשות הכל בעצמך ותתחיל לבקש עזרה.