להיות סטיב ג'ובס - ספר על החיים ומסלול קריירה מדהים

2024 מְחַבֵּר: Malcolm Clapton | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 03:56

לאחר מותו של ג'ובס פורסמו ביוגרפיות, מאמרים, סרטים ותוכניות טלוויזיה רבות. אבל ספרם של ברנט שלנדר וריק טצלי בולט מהקהל. זהו סיפור כנה ומפורט על חייו והקריירה של אדם שלא רצה ללכת בדרכים פשוטות. היום אנו מפרסמים קטע מהספר, המוקדש לצעדיו הראשונים של "החולם הצעיר" בעולם העסקים.

לא רציתי להיות איש עסקים

סיפור הפעם הראשונה של סטיב ג'ובס ב-Apple Computer הוא סיפורו של חולם צעיר בתחילת הקריירה שלו. לאחר שמילא תפקיד כה חשוב ביצירת וארגון המכירות של Apple I, הוא נאלץ להתמודד עם בעיה קשה - הצורך להעביר את החזון, האינטלקט, האינטואיציה והרצון האכזרי שלו לשלוט בכולם ובכל דבר מהמוסך של אביו ועד "מרחב" הרבה יותר גדול - העולם הארגוני, הפיננסי והתעשייתי של עמק הסיליקון. סטיב אולי הצליח ללמוד במהירות את כל מה שהוא צריך, אבל לא היה לו מושג איך לעשות את זה. נראה שחלק מהצעירים נועדו לחיי חברה - ביל גייטס עולה מיד בראש. סטיב לא היה כזה בכלל.

אבל הוא הבין: אם אתה רוצה לעשות משהו רציני יותר מאשר ליצור צעצועים "מגניבים" במוסך עם החברים שלך, אתה צריך ללמוד לשחק לפי חוקי מבוגרים. התברר שזה עסק מסובך. הוא אמר לי כמה פעמים: "לא רציתי להיות איש עסקים, לא רציתי להיות כמו אף אחד מהאנשים שאני מכיר שעושים עסקים". סטיב היה מרוצה למדי מתדמיתו של המורד הביקורתי, בעל החזון, הגמיש והנמרץ דיוויד, הנלחם נגד גוליית הקשה (מי שהיה).

שיתוף הפעולה עם האנשים הגדולים (אם להשתמש בטרמינולוגיה של סטיב באותם ימים) לא היה רק בעייתי עבורו. הוא איים להתנגש. כן, הוא רצה לשחק במשחקים שלהם, אבל לפי הכללים שלו, לעזאזל!

סטיב הוכיח את עצמו כמנהיג חזק של קבוצה קטנה של אנשים בעלי דעות דומות ביותר מהזדמנות אחת. עכשיו הוא עמד בפני משימה קשה: הוא היה צריך להבין איך לעבוד תחת הנהגתם של מרקולה וסקוט. האנשים האלה ידעו לעשות את מה שהוא עדיין לא יכול לעשות: לתכנן, ליזום ולתמוך בצמיחה של חברה המאפשרת לעצב, לייצר, להפיץ ולמכור מחשבים. ווזניאק לא ראה בעיה להעביר את השליטה בנעשה לצדדים שלישיים, שכן כלל לא התעניין בפרטי התפתחות העסק. "מהנדס החשמל ברמה עולמית" הרגיש בנוח רק במקום עבודתו, שם הוא יכול היה להמציא, וכסגן נשיא אפל למחקר ופיתוח, לדון בפרטי עיצוב חכמים שונים עם מהנדסים עמיתים.

סטיב לקח את העברת השליטה בצורה כואבת הרבה יותר - ולא רק בגלל המקסימליות המתבגרת שלו. מצד אחד, הוא היה מודע היטב לחשיבות החשיבה יוצאת הדופן שלו ליצירת מוצרים פורצי דרך וכיצד האגו שלו מעודד אנשים ללכת בעקבות החזון שלו. מצד שני, ניכר היה שהתכונות הללו אינן תואמות במיוחד את סגנון ה"מנהיגות הבוגרת" שסקוטי הנחיל לאפל.

בעיקרון, סקוטי הציע את השיטה הבאה. אם אפשר היה להתייחס לאפל כעל משפחה, אז סקוטי היה רוצה להתמודד עם המרכיבים הבסיסיים של משק הבית: פתיחת חשבונות בנק, תשלום על משכנתאות וכו'. כמובן, מכיוון שזה עדיין היה על החברה, הוא עשה הרבה דברים יותר מסובכים. סקוטי, מהנדס עם ניסיון רב בנשיונל סמיקונדקטור, היה טכנאי מהותי - עד כדי כך שתמיד נשא בכיסים נרתיק פלסטיק מיוחד לעטים ומברגות - וגם מנהל ותיק. הוא הגיע לאפל עם ניסיון בהובלת מאות אנשים ופיקוח על תהליכי ייצור שבבים מורכבים.באפל עצמה הוא היה אחראי למשימות הניהול המורכבות שנדרשו לבניית חברת הייטק מאפס: השכרת משרד, שטחי ייצור וציוד; הקמת ייצור אמין, צוות מכירות יעיל ומערכת בקרת איכות; ארגון ניהול תהליכים הנדסיים; הקמת מערכות מידע ניהוליות וכן הקמת מנהלת פיננסית ומחלקת משאבי אנוש העוסקת בהעסקת עובדים. הוא יצר קשרים עם ספקי רכיבים מפתח ומפתחי תוכנה. כשצפה בסקוטי, סטיב למד הרבה בעצמו.

עם זאת, המסבך את העניינים היה שאפל הייתה חלוצה בתעשייה חדשה שכבר הייתה שונה מאוד מכולם. מחשבים היו מערכות ששילבו שלוש טכנולוגיות מפתח: מוליכים למחצה, תוכניות ושיטות אחסון נתונים. כולם השתפרו כל הזמן. החברה לא הצליחה פיזית ליצור מוצר חדשני ייחודי יחיד, לבסס את הייצור ההמוני שלה, ואז לנוח על זרי הדפנה ולגזור קופונים. רק פולארויד וזירוקס יכלו להרשות זאת לעצמם, וגם אז רק בעשורים הראשונים לפעילותם. מאז הכל השתנה. ברגע שחברת מחשבים הצליחה להפיח רוח חיים במערכת חדשה, ברגע שהיא הייתה צריכה להתחיל הכל מחדש ולנסות להתעלות על עצמה - לפני ששחקן אחר בשוק שזז במהירות, כמו פרומתאוס, לא יצר חדש, גרסה מתקדמת עוד יותר, "גניבת להבה". זה חזר על עצמו שוב ושוב, דור אחר דור. בסופו של דבר התברר שלחברות ב"מירוץ התזזיתי" הזה יש רק מוצא אחד - להתחיל לעבוד על מוצר חדש עוד לפני שהקודם יצא לשוק. כל אחת משלוש טכנולוגיות הליבה התפתחה ללא תלות באחרות בקצב המסחרר שלה. רעיונות "נתפסו תוך כדי תנועה" והובאו לחיים במהירות, והפכו זמינים לאלפי משתמשים.

אפילו המנהיגים הגדולים ביותר, שהובילו בביטחון את החברות שלהם מניצחון לניצחון, נאלצו להודות שהכללים שהם קבעו היו מיושנים באופן מיידי, לא מסוגלים לעמוד בקצב המציאות. ומייק סקוט לא היה מנהיג גדול בשום פנים ואופן. מבחינת כישוריו וסוג האישיות שלו, הוא היה יותר כמו מנהל תפעול. כשלא הצליח להשיג יציבות, הוא נמתח. ועם שותף כמו סטיב ג'ובס, על איזו יציבות נוכל לדבר?!

כמובן שלמרות נעוריו, ג'ובס היה חכם מספיק כדי להבין שצריך מנגנוני ניהול מסודרים ומשומנים כדי לממש את החזון שלו על החברה. עם זאת, בניגוד לסקוטי, המורד ג'ובס היה ממש מאוהב בחוסר יציבות. החזון הטבעי שלו התבסס על ערעור יציבות, שערער את היסודות של תעשיית המחשבים הקיימת. IBM הייתה יציבה, וסטיב ראה באפל כאנטי-IBM.

מיותר לציין שהאיחוד בין אדם אחד שאוהב חוסר ודאות לאחר שחושק ביציבות לא נועד להימשך. פעמון האזעקה הראשון צלצל בשבועות הראשונים לאחר הגעתו של סקוטי לאפל. סקוטי רצה לשים את המספרים על תגי השם של עובדי המשרד החדש בשדרות סטיבנס קריק. הוא החליט שווז יהיה "עובד מס' 1". סטיב מיד ניגש אליו וגלגל את התביעה. לסקוטי לא הייתה ברירה אלא לסגת ולתת לג'ובס תג Employee 0.