האם אתה רוצה להיות מנהיג - תחשוב כמו מנהיג

2024 מְחַבֵּר: Malcolm Clapton | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 03:56

מה שמבדיל את המנהיג מחברי הצוות הבכיר הוא דרך החשיבה שלו. היום נדבר על גישה מעניינת לעבודה שלנו - "לחשוב כמו בעלים". למד מה זה ולמה זה עובד במאמר מאת רוברט קפלן, פרופסור בבית הספר לעסקים של הרווארד וחוקר ניהול אסטרטגי. Lifehacker מפרסמת את התרגום שלה.

לכל אדם בעולם יש דעה. הטלוויזיה, הרדיו וכלי התקשורת האחרים משופעים בכל מיני פרשנים שמציעים הצעות ומחלקים עצות סמכותיות לכאורה לפקידים ולמנהיגים כיצד ומה עליהם לעשות. במהלך ארוחת ערב, במסיבה או ליד צידנית בעבודה, אנחנו גם מדברים על מה צריך לעשות או צריך לעשות על ידי אחרים, או שאנחנו דנים בטעויות של הבוסים שלנו.

בעבודה נוכל להביע את דעתנו כנקודת מבט רשמית – כדעת החברה כולה. או שנוכל להעריך את פעולות הבוס מבלי לחשוב על הבעיות והאינטרסים של אחרים שעליו לשקול. אנחנו עושים את זה כי אנחנו לא בקיאים מספיק. או שהם משוכנעים שאין צורך להבין את כל הפרטים, זה לא חלק מאחריות העבודה.

מנהיג הוא לא מישהו שפשוט מביע את דעתו בכל הנושאים (למרות שלפעמים זה די מתאים, ובמצבים מסוימים זה אפילו הכרחי). מנהיגות דורשת יותר: אתה צריך להסתכל על הדברים בצורה רחבה יותר, להחזיק עקרונות ולהיות בטוח במעשיך.

חשבתי שעשיתי עבודה טובה

ג'ים הוא סגן נשיא של חברת מוצרי צריכה. הוא התקשר אליי כדי לדון בבעיה שהוא התמודד איתו בעבודה. ג'ים חיפש עצה: הוא בדיוק עבר חוויה לא נעימה וניסה להבין מה השתבש.

ג'ים עבד על השקת פרויקט גדול. הוא היה חלק מצוות רב תחומי גדול בראשות סגן נשיא בכיר האחראי על אחת היחידות העסקיות החשובות בחברה. הצוות היה אחראי על עיצוב מוצר חדש, אריזה, שיווק ומכירה. מוצר זה היה חיוני עבור החברה של ג'ים מכיוון שנתח השוק של מספר מוצרים אחרים החל לרדת במהירות וההנהלה הייתה זקוקה בדחיפות למצוא הזדמנויות צמיחה חדשות. הם האמינו שהמוצר החדש יועיל ללקוחות וישקם את מעמדה של החברה בעיניהם.

לכל משתתף בפרויקט הוקצה היבט אחד של העבודה הקשור למוצר החדש ולהשקתו. ג'ים היה אחראי על ארגון נקודות המכירה של המוצר החדש. זו לא המשימה הכי חשובה, אבל לאור חשיבות הפרויקט כולו והמקצועיות הגבוהה של שאר חברי הצוות, ג'ים ראה בכך הזדמנות מצוינת להוכיח את עצמו.

לאחר מספר שבועות של עבודה, הוא הגה תוכנית מפורטת להדגמה והצבה של המוצר בתחומים שונים של המסחר: חנויות מכולת, בתי מרקחת וחנויות קמעונאיות אחרות למוצרי צריכה. בנוסף, הוא פיתח מספר חומרים נוספים - בדיקות לנקודות מכירה אזוריות, אותן יש לבצע במקום.

במהלך העבודה על הפרויקט, חברי הצוות נפגשו אחת לשבוע כדי לדווח על העבודה שנעשתה. סגן הנשיא הבכיר רצה שכולם בצוות יהיו מודעים לתוכניות של אחרים ולכל ההיבטים של ההשקה. הוא הביע תקווה שכל חברי הצוות ישאלו זה את זה שאלות וילמדו זה על המשימות של זה, ולכן יוכלו לפתח את האסטרטגיה היעילה ביותר.

בהתחלה, ג'ים היה מרוצה מאוד מעבודתו על הפרויקט. "חשבתי שעשיתי עבודה טובה", הוא אמר לי.ג'ים חשב שהדברים הולכים מצוין, אז מה שקרה אחר כך הכניס אותו לבלבול.

בפגישה אחת במהלך השלב הסופי של הפרויקט, התבקש ג'ים לספק המלצות סופיות. להפתעתו, כמה עמיתים מתחו ביקורת חריפה על הצעתו. הם האמינו שזה לא עולה בקנה אחד עם אופי המוצר, התמחור והתנהגות הקנייה של הצרכנים. ספציפית, חברי הצוות הרגישו כי מיצוב נקודת המכירה שלו תואם יותר את הקנייה האימפולסיבית, בעוד שהם היו משוכנעים שיש למקם את המוצר הזה ולראות אותו כרכישה מתוכננת מראש מנקודת מבטו של הקונה.

ג'ים היה בהלם. לאחר הפגישה, ראש הצוות לקח אותו הצידה ושאל עד כמה הוא באמת יודע על השקת המוצר. "הייתי בכל פגישה", ענה ג'ים, "והקשיב היטב." אם זה נכון, שאל המנהל, אז איך יכול להיות שהחזון של ג'ים שונה כל כך מהציפיות של חברי צוות אחרים? ג'ים התנגד שהוא מרגיש שהוא לקח נכון את מה ששמע בפגישות ושהוא גם השתמש בניסיון שלו מהשקות מוצלחות של מוצרים אחרים.

המנהל המשיך ושאל את ג'ים סדרה של שאלות ספציפיות: "מי לדעתך צריך לקנות את המוצר הזה? כמה זה אמור לעלות? איך צריך לארוז את זה?" ג'ים הודה שהוא לא חשב על השאלות האלה, מכיוון שהן לא היו חלק מהמשימה שלו. הוא הצהיר ששאר חברי הצוות היו צריכים להיות מודאגים מכך.

המנהל לא היה מרוצה מהתשובות של ג'ים.

לפני שהפגישה הסתיימה, הוא יעץ לו לחשוב כיצד יוכל לענות על השאלות הללו אם הוא מנהיג צוות, ולא רק חבר עם מערך מוגבל של אחריות.

ג'ים חשב שזו המלצה מוזרה. הוא התקשר אליי כדי לברר את תגובתי למה שקרה ולבקש עצה כיצד עליו להגיב לבעיות עם מנהל הפרויקט. התגובה שלי הייתה פשוטה: "ג'ים, המנהל שלך נתן עצות נהדרות. ואני לגמרי מסכים איתו. תארו לעצמכם שאתם אחראים למצב הזה. נסה לחשוב כאילו אתה הבוס או אפילו הבעלים של החברה. תאר לעצמך שהחיים שלך תלויים בכל היבט של השקת מוצר נכונה. מה היית עושה? אתה בחור מוכשר. תחשוב כמו מנהיג והשתמש בכישרונות שלך כדי לענות על השאלות האלה."

ג'ים הודה שהוא מעולם לא חשב על הגישה הזו, בין השאר משום שאף אחד מהבוסים שלו מעולם לא המליץ לו לפעול כך.

"אתה בטוח שזו העבודה שלי? האם אני באמת חייב לעשות את זה?" "כן," עניתי, "אם אתה רוצה להיות מנהיג, אתה חייב".

ג'ים החליט ללכת לעניינים במלוא הרצינות. הוא ראיין חברי צוות אחרים, יישם את כל כישוריו וכישרונותיו כדי להבין כל היבט של מיצוב המוצר. הוא אפילו ערך כמה מחקרים משלו בחנויות קמעונאיות בודדות, בחן כיצד המוצרים של המתחרים ממוקמים. עם העבודה שנעשתה, הוא התחיל להבין שההמלצות הראשוניות שלו היו שטחיות במקרה הטוב. ובמקרה הגרוע, הם היו שונים באופן מדהים מאופן המיקום הנכון של המוצר.

ג'ים גילה תגלית לא נעימה: בפעם האחרונה שעשה את עבודתו עלובה. הרעיונות שלו לא התאימו לפרויקט. כתוצאה מכך הוא עשה עבודה ממדרגה ב' וגם לא היה מרוצה מהקולגות שלו. ג'ים החליט לאזור אומץ ולהתנצל בפני המנהיג וחברי הצוות.

משתתפי הפרויקט קיבלו את התנצלותו. הם התרשמו שלג'ים היה האומץ להודות שטעה, לחזור אחורה, לעשות את כל העבודה שוב ולחשוב מחדש על המלצותיו. הוא הסביר את הצעות המיצוב החדשות, שאושרו במהירות על ידי כל הצוות. ג'ים הרגיש מוערך כעת.

הוא הבין שהניסיון שלו נותן לו ידע רב ערך.המודעות הזו התחזקה כאשר סגן הנשיא הבכיר אמר לו, "מעתה ואילך, ג'ים, אני מקווה שתפעל כמנהיג. יש לך פוטנציאל גדול, אבל רק אם אתה חושב כמו בעלים. הרחב את האופקים שלך, אל תצמצם אותם."

ג'ים הבטיח לעצמו שבעתיד הוא לא יחשוב כמו עובד בעל התמחות גבוהה, במקום זה יגש לעבודה כאילו הוא הבעלים של החברה. דרך חשיבה חדשה זו עזרה לו ללמוד לחשוב בצורה ברורה יותר ולעבוד ביעילות רבה יותר.

הרחבת אופקים

נשמע פשוט: תחשוב כמו בעלים. אבל במציאות זה קשה. אתה צריך לשים את עצמך במקום האדם שמקבל החלטות. ואתם יכולים להבין שהמקום הזה לא מתאים לכם. יותר מדי לחץ, יותר מדי גורמים לקחת בחשבון, יותר מדי אנשים מתעניינים. מורכבות, שינוי מתמיד, אינספור דעות מקלים על המחשבה, "לעזאזל, זה לא העבודה שלי!"

כן, זו העבודה שלך אם אתה רוצה להיות מנהיג. לחשוב כמו הבעלים פירושו לחפש אישור לנכונות מעשיך. אתה צריך לשאוף לביטחון הגבוה ביותר, לא לפקפק במה שצריך לעשות.

למעשה, רוב הזמן, ייתכן שלמנהיג אין את האמונה כיצד לעשות את הדבר הנכון. אבל הוא ממשיך לאסוף מידע, מתייסר בחוסר החלטיות ומנתח עד שהוא מגיע לרמת הביטחון הרצויה.

מצד שני, לפעמים מנהיג צריך להיות על המשמר אם הביטחון במשהו מגיע מהר מדי, או אם הוא נאחז כל כך חזק ברעיון המקורי שהוא לא לוקח בחשבון את כולם. לכל אחד מאיתנו יש נקודות עיוורות - דברים שאנחנו לא מבינים. לכן, לוקח זמן לאסוף מידע, לשקול אפשרויות חלופיות, להתייסר ולבסוף, לוודא שנמצא פתרון מאוזן.

העובדה היא שעצם תהליך מציאת הביטחון יכול להיות קשה מאוד. הנסיבות משתנות כל הזמן, המתחרים נמצאים בכוננות, מוצרים חדשים מופיעים בשוק וכו'. בנוסף, אנשים שונים מסתכלים על אותה סיטואציה מנקודות מבט שונות, וכל אחד מאמין שהוא יודע לעשות את הדבר הנכון. כדי להגיב לכל הגורמים הללו, מנהיג צריך לנתח, להתייעץ, לחפש מידע, לדון באפשרויות ולחשוב הרבה.

בזמן שאתה עובר את התהליך הזה, אתה לא צריך לדעת בוודאות מה לעשות הלאה. עם זאת, כמנהיג, עליך לשאוף ללא הרף לבנות אמון בנושאים החשובים ביותר. איך לעשות את זה? אתה והצוות שלך צריכים למקד את כל המאמצים שלך בצעדים קונקרטיים ומוסכמים שיעזרו לך להגיע להחלטה חכמה.

עם הניסיון, תלמד להבין את עצמך טוב יותר ולהרגיש מתי הגיע הביטחון המלא. מנהיגים לא מחפשים תירוצים. במקום זאת, הם חושבים כמו בעלים ומעודדים את הצוות לחשוב אותו דבר.