חווית LEGO: מה שאתה צריך לדעת על חדשנות ויצירתיות

2024 מְחַבֵּר: Malcolm Clapton | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 03:56

אנשים רבים תופסים את היצירתיות כמשהו נפרד מהחברה, מהמדיניות והמטרות שלה. גישה זו לא מביאה לשום דבר טוב: עלייה בטווח הקצר מתחלפת בירידה חדה במכירות ובפופולריות. על ידי התבוננות בדוגמה של הלגו, יש כמה שיעורים חשובים שניתן ללמוד על חדשנות ויצירתיות.

צוות העיצוב מסתגר בחדר סגור, מגדר את החברה ומעלה רעיון שיפנה ללקוח או למנהל פרויקט. קריאייטיבים מעלים רעיונות מדליקים, אבל הם לא יודעים מה החברה באמת צריכה. ואז מתברר שהחידושים האחרונים, עם כל האטרקטיביות שלהם, הביאו את החברה למשבר נוסף. האם ניתן להימנע מחידושים לא מוצלחים כאלה ויצירתיות לא יעילה? אתה יכול, אבל בשביל זה אתה צריך לשנות את עצם התהליך של יצירת רעיונות חדשים.

חברות רבות לא מקדישות מספיק תשומת לב לחדשנות וליצירתיות, אם כי נראה שחברות כמו BT, מיקרוסופט, סטארבקס, זירוקס, יאהו ואחרות הוכיחו שחדשנות בעיצוב היא המפתח להצלחה.

במהלך המאה האחרונה, היו מקרים רבים של חברות שהתגברו על משברים באמצעות חדשנות ויצירתיות. אבל גישה יצירתית בעסקים צריכה להיות הרבה יותר רחבה מסיעור מוחות סגור של צוות קריאייטיב שאין לו מושג לגבי בעיות החברה, מטרותיה ותוכניות הפיתוח הנוספות שלה.

החדשנות חייבת להיות גלובלית, לגעת לא רק במוצרים, אלא גם במבנה החברה. התוצאה היא תהליך ייצור חדש, היוצר מוצרים חדשים – גם יצירתיים וגם עונים על צרכי העסק.

דוגמה מעניינת לשינוי זה היא LEGO, יצרנית צעצועים בעלת שם עולמי. אם תסתכלו על המשבר של החברה שנמשך מ-1993 עד 2004, תוכלו לענות על שתי שאלות עיקריות:

1. האם יצירתיות וחדשנות יכולות לעזור לחברה בעת משבר?
2. האם מודל הפיתוח החדש עם דגש על חדשנות ויצירתיות ישים לחברות אחרות?

לידתה של חברת צעצועים ענקית

חברת LEGO הדנית נוסדה בשנת 1932 על ידי אולה קירק כריסטיאנסן, שעסק הנגרות הקטן שלו קרס עקב מחסור באספקת עצים.

כריסטיאנסן עבר לייצור צעצועי עץ, ואז קנה מכונת הזרקת פלסטיק והחל לייצר צעצועי פלסטיק שנמכרים היטב. לאחר מותו של הבעלים הראשון, עברה החברה לבנו, Kjeld Kirk Christiansen.

ייצור "לבני הפלסטיק" של LEGO, סט הבנייה שאנו רגילים אליו, הושק לפני 56 שנים, ב-1958.

לחברה יש כיום כ-5,000 עובדים ברחבי העולם, יותר מ-12,500 מחסנים ו-11,000 ספקים. בנוסף לבסיס המרכזי ב-LEGOLAND, אתרי הייצור של החברה נמצאים בשוודיה, צ'כיה, ארה ב ודרום קוריאה.

צוות העיצוב של LEGO מורכב מ-120 אנשים בדנמרק ו-15 מעצבים מ-Slough בבריטניה. עם זאת, לא תמיד זה היה כך. מ-1993 עד 2004, חברת LEGO חוותה שני משברים חמורים, אך עדיין נותרה על פני המים ואף יותר.

לגו זמנים קשים

עד 1993, LEGO התמודדה עם בעיות מכירה כלליות, אך לא חוותה בעיות גדולות מכיוון שהמכירות וההכנסות הכוללות המשיכו לעלות.

ואחרי תקופה קשה בין 1993 ל-2004, המכירות עלו שוב והניבו רווח נקי של 163 מיליון ליש ט ב-2008. בבריטניה, המכירות עלו ב-51% ונתח השוק גדל מ-2.2% ל-3.3%.

בין 1993 ל-2004, החברה עמדה בפני שני אתגרים גדולים. הראשון הופיע בין 1993 ל-1998, כאשר צעצועי LEGO כבר היו בכל החנויות והחברה החלה לצמוח.

כדי לשמור על צמיחה מתמדת, החברה ייצרה יותר מוצרים, אך המכירות לא גדלו.בשל כך גדלו ההוצאות והרווחים ירדו בהתאמה.

החברה ספגה הפסדים, ואחריו גל פיטורים: עבודה חדשה נאלצה לחפש 1,000 עובדים. קילד קירק כריסטיאנסן פרש, ואמר כי "אולי הוא לא האדם המתאים להוביל את החברה בדור הבא".

הנשיא החדש של LEGO, פול פלוגמן, הבין שהחברה צריכה לחדש. לאחר ניתוח השוק והצרכנים, הוא גילה שילדים נעשים חכמים יותר, השוק מתמלא במתחרים רציניים כמו צעצועים מבית "R" Us ו-Walmart.

בנוסף, חנויות צעצועים רבות העבירו את הייצור לסין על מנת להוזיל את עלותו, כך שלא ניתן יהיה להעלות את מחירם של צעצועי בנייה סתם כך - הם לא יעמדו בתחרות.

חדשנות מחוץ לחברה - החברה מחוץ לעסק

מכיוון שהחברה נבנתה על חדשנות כדי לעמוד בציפיות הצרכנים ובדרישות השוק, LEGO הגיבה למשבר הפיננסי עם מוצר חדש, בתקווה שיפתח הזדמנויות חדשות.

LEGO שיתפה פעולה עם חברות צעצועים אחרות המבוססות על סרטים מפורסמים כמו מלחמת הכוכבים או הארי פוטר.

החברה החלה לייצר ערכות בנייה חדשות המבוססות על סרטים מפורסמים, והפופולריות של הסרטים היא שמשכה ילדים, ולא סט הבנייה של LEGO ככזה.

חלק מהמוצרים, כמו סט הבנייה של מלחמת הכוכבים, עשו להיט גדול בשוק ועזרו לחברה לשרוד, אחרים היו פלופים ענקיים, כמו גלידור.

למרות ש-LEGO פנתה לחשיבה חדשנית, המוצרים החדשים לא פתרו את בעיות החברה, כי הם מצאו חן בעיני הצרכנים בשל סרטים וסרטים מצוירים מפורסמים, ולא בגלל קונסטרוקטור LEGO עצמו.

מוצרי נושא זכו להצלחה לטווח קצר: כשהעניין בסרט דעך, צעצועים לא נקנו עוד. לאחר ש-LEGO השקיעה בחדשנות, החברה הייתה מושבתת.

יתר על כן, מוצרים חדשים הפחיתו את חלקם של חלקי הבנייה המקוריים של LEGO שהיו גם להם מעריצים.

אז יצירתיות וחדשנות היו הסיבה לנפילה השנייה של החברה ב-2003. לאחר הפופולריות של "מלחמת הכוכבים" ו"הארי פוטר", שני הנושאים העיקריים של מוצרי LEGO החדשים חלפו, המכירות צנחו.

כמובן שהבעיה העיקרית של LEGO לא הייתה חדשנות, אלא הניתוק שלה מהמטרות העסקיות של החברה. מכאן נובעת המסקנה: כאשר חידושים יוצאים משליטה ואינם מתאימים יותר לאסטרטגיה הכוללת של החברה, נוצר קרע בין עסקים ליצירתיות, מה שמוביל להפסדים בלתי נמנעים.

גישה חדשה ליצירתיות ועסקים

כדי לסכם כיצד LEGO פתרה את בעיות המכירה שלהם, זה כאילו הם התחילו לחשוב באופן פנימי שוב.

הם חזרו לנושאים המסורתיים שלהם כמו מכוניות מירוץ, תחנות משטרה ובתי ספר. צעצועים אלו אפשרו לילדים להשתמש באותם חלקים שוב ושוב.

בקניית סט LEGO חדש, אתה יכול פשוט להוסיף אותו לישן והחלקים יתאימו. זוהי נקודת מפתח בשיווק LEGO ומשהו שלקוחות מאוד אוהבים.

אז, לגו התגבר על המשבר על ידי חזרה למערכות בנייה מסורתיות. אבל לפני גילום הפתרון הזה, הוכנסו חידושים לתהליך הייצור עצמו.

בניגוד לחברות רבות שמביאות קונספטים בחדר סגור, LEGO הגיעה להיות יצירתית לא רק במוצרים, אלא גם בתהליך הייצור עצמו

עיצוב לעסקים

LEGO היא אחת החברות הבודדות שמבינות בבירור את חשיבות היצירתיות בארגון. החברה הציגה מודל פיתוח עיצוב חדש המכונה עיצוב לעסקים.

מודל זה נועד לקשר בין חדשנות לתוכנית העסקית של החברה, יצירתיות ועיצוב עם האסטרטגיה של הארגון ויעדיו הארגוניים. גישה זו מחברת היטב צוותים שונים, מה שעוזר גם לשפר את תהליך החדשנות.

ניתן לחלק את מכלול הכלים והטכניקות המשמשים ב"עיצוב לעסקים" לחדשנות ולעיצוב. עיצוב הוא החוליה המקשרת בין חדשנות ליצירתיות.

אז, בעיה אחת של LEGO נפתרה על ידי קישור מחדש בין עיצוב לחדשנות בצורה יעילה יותר. אבל עדיין הייתה בעיה נוספת לחברה - הפער בין האסטרטגיה השיווקית לצוות הקריאייטיב. פער זה היה הסיבה לנפילה הבאה של חברת LEGO ב-1990.

חזון משותף של LEGO

עיצוב לעסקים היה חלק מאסטרטגיה של שבע שנים בשם Shared Vision, שהושקה ב-2004. החזון החדש היה להפסיק למקם את המותג כייצור של צעצועים יצירתיים, ולהמציא משהו חדש. מחלקת השיווק התבקשה ליצור ראייה רחבה יותר של חדשנות ויצירתיות בתהליך פיתוח המוצר.

חזון זה שימש להבטיח ששני הצדדים - עסקיים ויצירתיים - ימשיכו את אותה מטרה ויבינו היטב את האסטרטגיה העסקית של החברה. על ידי שילוב של עסקים ויצירתיות, העובדים למדו להשיג יעדים אסטרטגיים תוך שימוש במשאבים של צוות אחר.

בעוד LEGO נאבקה בבעיה זו, חברות רבות לא לקחו בחשבון רעיונות עיצוביים ויצירתיים באסטרטגיה העסקית שלהן. אולי הבעיה הזו הייתה כל כך דחופה עבור LEGO כי החברה מתמקדת במקוריות וביצירתיות.

אסטרטגיית חזון משותף קשרה עסקים ויצירתיות יחד. הקריאייטיבים של החברה שוחררו מחדרם האטום ותדרכו על היעדים העסקיים שיש להשיג.

אסטרטגיית החזון המשותף מיועדת ל-7 שנים, אך כבר כעת יש לה השפעה חיובית על המכירות והרווחים. בשנת 2006, LEGO נבחרה ליצרנית הצעצועים השישית בגודלה בעולם עם הכנסות של 717 מיליון ליש"ט. ב-2006, החברה הרוויחה 123.5 מיליון ליש"ט יותר מאשר ב-2005, והגדילה את הרווחים ב-6.5%.

סיכום

ניתן להסיק את הסיפור של LEGO עבור כל חברה עם מחויבות ליצירתיות, עיצוב וצורך מתמיד בחדשנות.

אתה לא יכול לנתק מעצבים וקריאייטיבים מהעסק על ידי נעילתם לסיעור מוחות ולא לתת מושג על האסטרטגיה של החברה

הבנה ברורה לאן החברה צועדת ומה המטרות שהיא חותרת תיתן למחלקות היצירתיות בחברה את הכיוון הנכון לעבודה, ולחברה עצמה - התפתחות חלקה וגידול ברווחים.