מדוע תמריצים במזומן לא תמיד מניעים את העובדים

2024 מְחַבֵּר: Malcolm Clapton | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 03:56

מה בעצם מגביר את המוטיבציה של הצוות? הסופר דניאל פינק בוחן אילו סוגי מוטיבציה יעילים עבור סוגים שונים של משימות ומבטל מושגים קודמים לגבי האוניברסליות של תגמול כספי.

הנעת עובדים היא עניין עדין, יש לה היבטים רבים ושונים. איך לגרום למישהו להפוך לגרסה הטובה ביותר של עצמו? איך נניע את עצמנו לעשות משהו? לפעמים, תוך כדי משימה, אנחנו, כמו רץ עייף, פתאום מתנפצים ומוותרים לפני שמגיעים לקו הסיום. למה אנחנו מאבדים מוטיבציה באמצע הדרך למטרה?

דניאל פינק כתב ספר נהדר על מוטיבציה. זה נקרא דרייב. מה באמת מניע אותנו . אם כבר מדברים על מוטיבציה, פינק מבחין בשני סוגים של מוטיבציה: חיצונית ופנימית.

מוטיבציה חיצונית קשורה לתגמולים חיצוניים כגון כסף או שבחים. מוטיבציה פנימית היא משהו שנוצר על ידי האדם עצמו ויכול לבוא לידי ביטוי פשוט בשמחה להשלים בהצלחה משימה קשה.

פינק גם מתאר שני סוגים שונים מהותית של בעיות: אלגוריתמית והיוריסטית. בעיות אלגוריתמיות נפתרות ברצף לפי ההוראות שנקבעו, ופתרונן מוביל לתוצאה ידועה מראש. אין הוראות או רצף ספציפי של פעולות לביצוע משימה היוריסטית. יש לגשת לפתרון שלה ביצירתיות, להתנסות בחיפוש אחר האסטרטגיה המוצלחת ביותר.

כפי שאתה יכול לראות, סוגים שונים של מוטיבציה ומשימות שונות באופן מהותי זה מזה. הבה נבחן מה ההבדל המהותי ביניהם, בהתאם לסוג התמריץ המוצע לעובד.

תגמולים סטנדרטיים

פעם היה זה שתמריצים במזומן היו הדרך הטובה ביותר להניע את הצוות. אם המעסיק רצה שהעובד יישאר בחברה שלו או שיגדיל את התפוקה שלו, הוא יכול היה פשוט לנצל תמריצים כספיים. עם זאת, שאלת ההתאמה של שימוש בתמריצים כספיים כגורם מניע לאורך זמן הפכה לשנויה במחלוקת במובנים רבים. די קל לעובד מוסמך למצוא עבודה עם שכר בטווח הרצוי. פינק מעיר על הנושא באופן הבא:

כמובן, נקודת המוצא לכל דיון על מוטיבציה של עובדים היא עובדת חיים פשוטה: אנשים צריכים להתפרנס איכשהו. משכורות, תשלומים חוזיים, קצבאות מסוימות, הטבות משרדיות - אלה מה שאני מכנה תמריצים סטנדרטיים. אם התמריצים הסטנדרטיים המוצעים לעובד באופן אובייקטיבי אינם תואמים את המאמצים שהושקעו, כל תשומת לבו תתמקד בחוסר הוגנות המצב ובדאגה למצבו הכלכלי. כתוצאה מכך, המעסיק לא יוכל לנצל לא את יכולת הניבוי של התוצאות של מוטיבציה חיצונית, או את ההשפעות הבלתי צפויות של מוטיבציה פנימית. רמת המוטיבציה תהיה בדרך כלל קרובה לאפס. הדרך הטובה ביותר להשתמש בתמריצים במזומן כגורם מניע היא לספק לעובדים מספיק שכר כדי שלא ידאגו לנושא הכסף.

ברגע שהנושא של התמריצים הסטנדרטיים מתברר, אפשרויות אחרות של גזר ומקל נכנסות לתמונה כדי לתמרץ עובדים. רבים מהם מובילים בסופו של דבר להיפך מהתוצאות המיועדות.

אם, אז תמריץ

התמריץ לעיקרון זה הוא שהמעסיק מבטיח לעובד שכר כלשהו עבור ביצוע משימה מסוימת.

לדוגמה, אם עובד ממלא תוכנית מכירה, אז המעסיק משלם לו בונוס. עם זאת, סוג זה של תגמול תמיד קשור לסיכונים מסוימים. זה בדרך כלל גורר עלייה קצרת טווח במוטיבציה, אך מקטין אותה בטווח הארוך. עצם העובדה שמוצעים תגמול כלשהו עבור התוצאה של המאמצים שנעשו, פירושה שהעבודה היא עדיין עבודה. יש לכך השפעה שלילית ביותר על המוטיבציה הפנימית. בנוסף, עצם טבעם של התגמולים הוא כזה שהם מצמצמים את מוקד התפיסה שלנו, וכתוצאה מכך אנו נוטים להתעלם מכל דבר מלבד קו הסיום עצמו. זה נוח כאשר פותרים בעיות אלגוריתמיות, אך גישה זו משפיעה לרעה על הביצועים של בעיות היוריסטיות.

Teresa Amabile וחוקרים אחרים בנושא זה מצאו שניתן להשתמש ביעילות במוטיבציה חיצונית כאשר עובדים פותרים בעיות אלגוריתמיות, כלומר בעיות שנפתרות באמצעות פעולות ספציפיות, המשוכפלות ברצף מסוים כדי להשיג תוצאה צפויה. אבל עבור משימות "מוח ימין" נוספות הדורשות כושר המצאה, גמישות וראייה הוליסטית של העבודה הנעשית, תגמולים מותנים כאלה עלולים להזיק. עובדים שמעודדים בדרך זו נוטים לגשת לעבודתם בצורה שטחית ואינם פונים לפתרונות לא שגרתיים לבעיות.

הגדרת מטרה

אם אנו מציבים לעצמנו יעדים ספציפיים להגברת המוטיבציה, כיצד זה משפיע על החשיבה וההתנהגות שלנו?

כמו כל אמצעי אחר למוטיבציה חיצונית, מטרות מצמצמות את מוקד התפיסה שלנו. זה קובע את היעילות שלהם, שכן הם מאלצים אותנו להתרכז בהשגת תוצאות ספציפיות.

עם זאת, בעת ביצוע משימות מורכבות או מופשטות, תגמול חיצוני יכול למנוע מהעובדים לחשוב בגדול יותר, דבר הכרחי לפתרונות חדשניים.

יתרה מכך, כאשר השגת מטרה באה לידי ביטוי, במיוחד אם ניתן פרק זמן קצר לכך, התוצאה ניתנת למדידה במדדים ספציפיים ומוצעים עבורה פרס גדול, זה מגביל את הרעיון שלנו לגבי היכולות שלנו. מורים בבתי ספר לעסקים מצאו ראיות רבות לכך שהגדרת יעדים ספציפיים עלולה להוביל להתנהלות לא נכונה של העובדים.

כפי שמציינים החוקרים, יש הרבה מאוד דוגמאות לכך. לאחר שחברת Sears האמריקאית קבעה שולי רווח לעובדי תיקון רכב, הם החלו לנפח את עלות השירותים הניתנים ו"לתקן" את מה שלא הצריך תיקון. כאשר אנרון שמה לה למטרה להגדיל את ההכנסות, הרצון להשיג את האינדיקטורים הרצויים בכל אמצעי אפשרי הביא לקריסתה המוחלטת. פורד כל כך התמקדה בייצור מכוניות מסוג מסוים ומשקל מסוים במחיר מסוים בפרק זמן מסוים, עד שהיא התרשלה לבדוק את בטיחות מבנה המכונית ושחררה את פורד פינטו הבלתי אמין.

הבעיה עם דחיפת המוטיבציה החיצונית לקדמת הבמה היא שחלקם יעשו את הדרך הקצרה ביותר כדי להשיג את מטרתם, גם אם הם צריכים לסגת מהדרך הנכונה לשם כך.

ואכן, רוב השערוריות והדוגמאות להתנהלות פסולה, שכבר נתפסות כנפוצות בעולם המודרני, קשורות בניסיונות להשיג תוצאות בעלות הנמוכה ביותר. מנהלים מנפחים את הרווחים הרבעוניים האמיתיים שלהם כדי לקבל בונוסים נוספים. מדריכי בית הספר מתאימים את תוכן דפי הבחינה כך שהבוגרים יוכלו ללכת לקולג'. ספורטאים נוטלים סטרואידים כדי להגביר את הסיבולת והביצועים.

עובדים עם מוטיבציה פנימית מפותחת מתנהגים אחרת לגמרי.כאשר תוצאות עבודתם - העמקת הידע, שביעות רצון הלקוחות, השיפור העצמי שלהם - משמשות לעידוד פעילות, העובדים אינם מנסים לרמות ולעשות את הדרך הקלה. תוצאות כאלה ניתן להשיג רק ביושר. ובכלל, במקרה הזה, אין טעם להתנהג בצורה לא ישרה, כי האדם היחיד שתטעה יהיה אתה עצמך.

אותם לחצים מטרה שיכולים לאלץ עובד לפעול בחוסר תום לב יכולים גם להוביל להחלטות מסוכנות. בשאיפה בכל דרך להשיג את המטרה, אנו נוטים לקבל החלטות שבכל מצב אחר אפילו לא היו נתונות לדיון.

במקרה זה, לא רק העובד מונע מעודד חיצוני הוא שסובל.

גם מעסיק המבקש לעצב כך את התנהגות העובד עלול ליפול בפח. הוא ייאלץ לדבוק במסלול הנבחר, שבסופו של דבר ישתלם לו פחות מאשר אם לא התחיל לעודד את העובד כלל.

הכלכלן הרוסי הבולט אנטון סובורוב פיתח מודל כלכלי מורכב המדגים את ההשפעה שתוארה לעיל. הוא מבוסס על התיאוריה של הקשר בין המנהל לסוכן. המנהל הוא המשתתף המניע בתקשורת: מעסיק, מורה, הורה. כסוכן - בעל מוטיבציה: עובד, סטודנט, ילד. המנהל מנסה בעיקר לגרום לסוכן לעשות את מה שהמנהל רוצה שיעשה, בעוד הסוכן מחליט באיזו מידה התנאים שמציע המנהל מספקים את האינטרסים שלו. באמצעות משוואות רבות ומורכבות המשחזרות תרחישים שונים של אינטראקציה בין המנהל לסוכן, הגיע סובורוב למסקנות שמגיעות באופן אינטואיטיבי לכל הורים שלפחות פעם אחת ניסו להכריח ילד להוציא את האשפה.

בהצעת פרס, המנהלת מאותתת לסוכן שהמשימה תהיה לא מעניינת או לא נעימה עבורו. אם זה היה מעניין או מהנה, אז לא היה צורך בתגמול. אבל האות הראשוני הזה, והתגמול שאחרי הפעולה, מאלצים את המנהל ללכת בדרך שקשה לבטלה. אם הוא מציע מעט מדי תגמול, הסוכן יסרב להשלים את המשימה. אבל אם התגמול יתברר כאטרקטיבי מספיק עבור הסוכן, אז, לאחר שסיפק אותו פעם אחת, המנהל ייאלץ לעשות זאת בכל פעם. אם תיתן לבן שלך דמי כיס כדי להוציא את האשפה, אתה יכול להיות בטוח שהוא לעולם לא יעשה זאת בחינם שוב.

יתרה מכך, לאורך זמן, התמריץ המוצע לא יספיק להנעת הסוכן, ואם המנהל ירצה שהסוכן לא יפסיק לבצע את הפעולות שהוקצו, יהיה עליו להגדיל את התגמול. גם אם תצליחו לתקן את התנהגות העובד בצורה שהייתם רוצים, כדאי להסיר את התמריץ, ותוצאות עבודתכם יפלו.

היכן שהגירוי החיצוני שולט, אנשים רבים עושים בדיוק ככל הדרוש כדי לקבל פרס, לא יותר.

לכן, למשל, אם מבטיחים לתלמידים איזשהו פרס על קריאת שלושה ספרים, רבים מהם לא ייקחו את הרביעי, שלא לדבר על רק יאהבו קריאה. אותו דבר קורה עם עובדים רבים שמגיעים ליעדים ולא מתקדמים יותר. כמובן, אפילו לא עולה בדעתם להציב לעצמם למטרה להרוויח יותר בחברה בטווח הארוך.

מחקרים שונים מראים גם שמתן תגמולים כספיים על פעילות גופנית או גמילה מעישון בתחילה עובד מצוין, אך לאחר הפסקת התגמולים, הנבדקים חוזרים במהירות לאורח חייהם הקודם.

מתי תגמולים מועילים?

תגמולים שימושיים כאשר הם מוענקים עבור ביצוע משימות סטנדרטיות (אלגוריתמיות) שאינן דורשות יצירתיות. במקרה של פעולות סטנדרטיות שחוזרות על עצמן שאינן דורשות יצירתיות, תגמולים יכולים איכשהו להגביר את המוטיבציה של העובדים ללא כל תופעות לוואי. זה לא סותר את השכל הישר. לפי החוקרים אדוארד ל. דצ'י, ריצ'רד קסטנר, ריצ'רד מ' ריאן, תגמולים אינם מערערים את המוטיבציה הפנימית של אדם שעושה עבודה משעממת וחוזרת על עצמה, שכן ביצוע עבודה כזו אינו מייצר מוטיבציה פנימית כלל.

אתה יכול להגדיל את סיכויי ההצלחה שלך במתן תגמולים עבור מטלות על ידי ביצוע ההנחיות הבאות:

1. הסבירו מדוע יש צורך בפעילות זו.

2. הכירו שהמשימה ממש משעממת.

3. תנו לעובד לבצע את המשימה בדרכו שלו (תנו לו קצת אוטונומיה).

כל תגמול מניע חיצוני צריך להיות בלתי צפוי ומסופק רק כאשר המשימה כבר הושלמה. במובנים רבים, אמירה זו די ברורה, שכן היא מניחה את ההיפך מגישת אם-אז על כל חולשותיה: העובד אינו מתמקד אך ורק בתגמול, המוטיבציה לא תדעך לאחר סיום העבודה, אם העובד לא יהיה מודע לתגמול האפשרי. עם זאת, היזהר: אם התגמולים כבר אינם בלתי צפויים, הם לא יהיו שונים מהתגמולים "אם-אז" ויהיו להם השלכות דומות.