מה גורם לאנשים לעבוד בשמחה ובפרודוקטיביות

2024 מְחַבֵּר: Malcolm Clapton | [email protected]. שונה לאחרונה: 2023-12-17 03:56

פרופסור תרזה אמבילי בבית הספר לעסקים בהרווארד והחוקר סטיבן ג'יי קרמר, לאחר עבודה ארוכת טווח, הצליחו להסיק מסקנות לגבי מה שעוזר לשמור על רמות גבוהות של פרודוקטיביות ומוטיבציה של עובדים בחברה. Lifehacker מפרסם תרגום של מאמר על התוצאות שלהם.

בספרו האוטוביוגרפי "הסליל הכפול", ג'יימס ווטסון מדבר על גילוי מבנה ה-DNA ומתאר את הרגשות שהוא ועמיתו פרנסיס קריק חוו כשעשו את דרכם דרך כישלונות והתקדמות לקראת פרס נובל. זה כמו רכבת הרים: בניסיון הראשון שלהם לבנות מודל DNA, הם גילו פגמים חמורים והיו מדוכאים מאוד, אבל באותו ערב, הצורה החלה להתבטא, וזה החזיר את רוחם.

כשהם הראו את הדגם לעמיתיהם, הם גילו שהוא שגוי. אבל זה סימן את תחילתם של ימים אפלים של ספק ואובדן מוטיבציה. אבל כאשר צמד המדענים באמת עשה פריצת דרך, ועמיתיהם אישרו זאת, ווטסון וקריק קיבלו השראה כל כך מההצלחה שהם ממש חיו במעבדה, להוטים להשלים את העבודה.

בכל הפרקים הללו, הרגשות של ווטסון וקריק הונעו מהתקדמות או מהיעדרה. עקרון זה – עקרון הקידמה – בא לידי ביטוי בכל עבודה הקשורה לכל סוג של יצירתיות.

המחקר שלנו הוכיח שהתקדמות בעבודה משמעותית משפרת את מצב הרוח והמוטיבציה, ומשפרת את תפיסת החברה והקולגות.

וככל שאדם חווה לעתים קרובות יותר תחושה של התקדמות, כך גדל הסיכוי שהוא יישאר פרודוקטיבי לאורך זמן ביצירתיות. בין אם הוא מנסה לפתור סוד מדעי, לייצר מוצר או שירות ברמה גבוהה, התקדמות יומיומית, אפילו ניצחון קטן, משפיעה על תחושותיו ותפוקתו.

כוחה של הקידמה הוא יסודי לטבע האדם, אך רובם המכריע של המנהיגים אינם מבינים זאת או אינם יודעים כיצד להשתמש בעקרון הקידמה כדי להגביר את המוטיבציה.

אבל עבור מנהלים, הידע של עקרונות ההתקדמות נותן מושג ברור היכן למקד את המאמצים שלהם. יש הרבה יותר הזדמנויות להשפיע על המורל, המוטיבציה והיצירתיות של העובדים מאשר בדרך כלל.

לאחר מכן, בואו נפרט כיצד מנהיגים יכולים להשתמש בידע על כוחה של הקידמה בעבודה היומיומית שלהם.

אקלים פנימי בעבודה ופרודוקטיביות

במשך כמעט 15 שנה, למדנו את החוויות הפסיכולוגיות והביצועים של אנשים שעושים עבודות קשות. כבר בהתחלה התברר כי היצירתיות והפרודוקטיביות של האדם תלויות באקלים הפסיכולוגי-חברתי בעבודה – בתערובת של רגשות, מוטיבציה ותפיסה. עד כמה העובד מאושר, עד כמה הוא מונע מהעניין שלו בעבודתו, האם הוא רואה באור חיובי את החברה, ההנהגה, הצוות, עבודתו ואת עצמו - כל זה מתמזג יחד או דוחף את האדם להישגי עבודה חדשים, או מושך אותו אחורה.

על מנת להבין טוב יותר את התהליכים הפנימיים, ערכנו מחקר. המשתתפים בה היו חברים בצוותי פרויקט שדרשו גישה יצירתית: המצאת ציוד למטבח, ניהול קו מוצרים של ציוד ניקיון, פתרון בעיות IT מורכבות של רשת בתי מלון.

ביקשנו מהעובדים לנהל יומנים בהם סיפרו איך עבר יום העבודה, מה הם עשו ומה יוצא מן הכלל, דיברו על רגשות, מצב רוח, רמת מוטיבציה, תפיסת סביבת העבודה.

במחקר השתתפו 26 צוותי פרויקט (238 אנשים) ששלחו לנו 12,000 מהרשומות הללו. האתגר היה לגלות איזה סוג של אקלים עבודה פנימי ואילו אירועים מתואמים עם רמות גבוהות של פרודוקטיביות יצירתית.

הגענו למסקנה שהישגים, לפחות בתחום שבו נדרשת פעילות מנטלית, מעוררים לא על ידי לחץ מההנהלה ופחד, אלא על ידי אקלים עבודה נוח, כאשר העובדים מאושרים, מונעים מעבודתם ותופסים בצורה חיובית את הקולגות ואת החברה.. במצב חיובי זה, העובדים מעורבים יותר בעבודתם. אקלים העבודה החברתי-פסיכולוגי משתנה בימים שונים, ולאחריו משתנה רמת התפוקה.

אילו אירועים יוצרים רגשות חיוביים ומגבירים את המוטיבציה? התשובות הוסתרו ברשומות היומן.

כוחה של הקידמה

ישנם טריגרים צפויים המשפרים או מחמירים את אקלים העבודה. ואפילו אם לוקחים בחשבון את ההבדלים בין אנשים, הם בדרך כלל זהים. ביקשנו מהמשתתפים בניסוי לספר ביומנים שלהם על מצב הרוח הכללי, הרגשות, רמת המוטיבציה ולזהות את הימים הטובים והגרועים ביותר. וכשהשווינו בין הימים הטובים והגרועים ביותר של המשתתפים בניסוי, התברר שבימים הטובים הייתה בהכרח התקדמות מסוימת בעבודה של עובד או צוות. הימים הגרועים ביותר נקראו בדרך כלל הימים שבהם נלקח צעד אחורה בעבודה.

76% מהימים עם מצב רוח טוב תאמו את הימים שבהם הושגה התקדמות בעבודה, ורק 13% מהימים עם מצב רוח טוב חופפים לימי הרגרסיה. 67% מהימים הגרועים היו קשורים לרגרסיה ורק 25% מהימים הגרועים ביותר היו קשורים להתקדמות בעבודה.

שני טריגרים נוספים ליוו לעתים קרובות ימים טובים: זרזים (פעולות שתמכו ישירות בזרימת העבודה, כולל עזרה מעמיתים) וטעינה מחדש (מילים של כבוד ועידוד).

לעומת זאת, מעכבים (פעולות המפריעות לעבודה) ורעלים (אמירות מטרידות על אדם או צוות).

לאחר ניתוח של 12,000 רשומות ביומני המשתתפים בניסוי, הבנו שהתקדמות ורגרסיה משפיעות על המוטיבציה. בימי התקדמות, הנבדקים היו מונעים יותר מעניין והנאה בעבודתם. בימים רעים, לא הייתה להם מוטיבציה פנימית ולא הונעה על ידי זיהוי הצלחה. רגרסיה מובילה לאדישות עמוקה וחוסר רצון לעבוד בכלל.

והתפיסה שונה בימים שונים. התקדמות - העובדים ראו בעבודתם תחרות משמחת, הרגישו שחברי הצוות משלימים זה את זה היטב ודיווחו על אינטראקציות טובות עם עמיתים ומנהלים. יום רע - העבודה נתפסה פחות חיובית, העובדים חשו פחות חופש, חוסר משאבים, ציינו אינטראקציה לקויה בין הצוות וההנהלה.

הניתוח שבוצע מבסס את הקשר, אך אינו מסביר את הקשר של סיבה ותוצאה. האם שינויים באקלים העבודה הפנימי מובילים להתקדמות או רגרסיה, או להיפך, האם התקדמות ורגרסיה משנים את האקלים הפסיכולוגי-חברתי?

ניתן לאתר סיבתיות בשני הכיוונים, ומנהלים יכולים להשתמש בלולאה זו בעבודתם.

אפילו הצלחות קטנות חשובות

כשאנחנו מדברים על התקדמות, אנחנו מדמיינים להגיע לאיזו יעד גדול או פריצת דרך גדולה. ניצחונות גדולים הם נפלאים, אבל נדירים. החדשות הטובות הן שלניצחונות קטנים יש גם השפעה חיובית ביותר על האקלים הפסיכולוגי-חברתי. משתתפי מחקר רבים ציינו שהם עשו רק צעדים קטנים קדימה, אבל זה גרם לתגובות חיוביות משמעותיות.

אירוע בינוני למדי יכול להגביר את מעורבות העובדים ואת האושר. מבין כל האירועים עליהם דיווחו לנו משתתפי המחקר, ל-28% מהאירועים הייתה השפעה מועטה על הפרויקט, אך השפעה ניכרת על רגשותיהם של אנשים.ומכיוון שלאקלים החברתי-פסיכולוגי יש השפעה משמעותית על היצירתיות והפרודוקטיביות, וצעדים קטנים ורציפים יכולים להיעשות על ידי עובדים רבים, אירועים קטנים הם קריטיים לתפעול יעיל של החברה.

למרבה הצער, יש צד הפוך למטבע: כישלונות קטנים יכולים להיות בעלי השפעה שלילית עצומה על אקלים העבודה. למעשה, המחקר שלנו מראה שאירועים שליליים הם אפילו יותר חזקים מאירועים חיוביים.

אדם מושפע רק מהתקדמות בעבודה משמעותית

זכרו את מה שאמרנו קודם: מוטיבציה מושפעת רק מהתקדמות בעבודה משמעותית.

כך למשל בעבודה של מדיח כלים או מלתחה קשה ליישם את עקרון הקידמה, שכן אין מקום לצמיחה ויצירתיות. ורק סוף יום העבודה או יום קבלת המשכורת יתגמלו אתכם בתחושת הישג.

גם ביצוע משימות בזמן ובאיכות גבוהה לא מבטיח אקלים סוציו-פסיכולוגי טוב, למרות שזו התקדמות. אולי חווית זאת בעצמך כשהרגשת מתוסכל וחוסר מוטיבציה, גם אם עבדת קשה והשלמת את המשימות. זה כנראה בגלל שתפסת את המשימות האלה כלא חשובות ומיותרות. כדי שעקרון ההתקדמות יעבוד, העבודה חייבת להיות משמעותית לאדם.

ב-1983, סטיב ג'ובס, בזמן ששכנע את ג'ון סקאלי לעזוב קריירה מצליחה מאוד בפפסיקו ולהיות המנכ"ל החדש של אפל, שאל: "האם אתה רוצה לבלות את שארית חייך במכירת מים מתוקים, או שאתה רוצה הזדמנות לשנות את העולם?"… בנאומו, סטיב ג'ובס רתם כוח פסיכולוגי רב עוצמה - רצון אנושי עמוק לעשות עבודה משמעותית.

למרבה המזל, אינך צריך לבנות את המחשב האישי הראשון, להפחית את העוני או למצוא תרופה לסרטן כדי להרגיש משמעותי.

עבודה בעלת ערך נמוך יותר לחברה יכולה להיות משמעותית לאדם אם היא בעלת ערך למשהו או למישהו שחשובים לו. משמעות יכולה להתבטא ביצירת מוצר שימושי ואיכותי ללקוחות ובמתן שירות מעולה. או לתמוך בעמיתים ולהועיל לחברה.

בין אם המטרות גבוהות או צנועות, כל עוד הן הגיוניות לאדם ומבינות כיצד מאמציו תורמים להשגתו, הדבר ישמור על גישה חיובית לעבודה.

המנהל חייב לעזור לעובדים לראות כיצד עבודתם תורמת למטרה רצינית. והדבר החשוב ביותר הוא להימנע מפעולות המפחיתות מערך עבודתו של אדם. כל משתתפי המחקר עשו עבודה שצריכה להיות משמעותית, אבל לעתים קרובות ראינו עד כמה עבודה מבטיחה חשובה מאבדת את כוחה המעורר השראה.

תמיכה בהתקדמות: זרזים ותדלוק

מה יכולים מנהיגים לעשות כדי לשמור על מוטיבציה ומאושרים של העובדים? כיצד הם יכולים לתמוך בהתקדמות היומיומית? שימוש בזרזים ואיפור.

זרזים- פעולות התומכות בעבודה: הצבת יעדים מובנים, מתן חופש פעולה מספיק, מספיק זמן ומשאבים, לימוד פתוח של בעיות והצלחות, חילופי רעיונות חופשיים.

להשלים הם פעולות של תמיכה בין אישית: כבוד, הכרה, עידוד, נחמה רגשית.

מעכבים הפרעה להתקדמות בעבודה: חוסר תמיכה והתערבות פעילה בעבודה.

רעלנים- חוסר כבוד, הזנחת רגשות, קונפליקטים בין אישיים.

זרזים וטעינה יכולים לשנות את הדרך שבה אנשים חושבים על עבודה ועל הערך שלה, וכיצד אנשים חושבים על עצמם ועל מה שהם עושים. כשמנהל שואל אם לעובדים יש את כל מה שהם צריכים כדי לעבוד, הם מבינים שהעסק שלהם חשוב ובעל ערך.כאשר מנהיג מכיר בעובדים על מה שהם עושים, הם מבינים מה חשוב לחברה. בדרך זו, זרזים והתחדשות מוסיפים ערך לעבודה ומחזקים את עקרון הקידמה.

פעולות אלה אינן מייצגות משהו על טבעי, אתה יכול לנחש שכדאי לנקוט בהן, בהתבסס על כללים פשוטים של שכל ישר והגינות. אבל יומני המשתתפים במחקר הראו שלעתים קרובות מנהיגים שוכחים או מתעלמים מטכניקות פשוטות. גם המנהלים הקשובים ביותר בחברות שחקרנו לא תמיד משתמשים בזרזים ומטעינים.

דוגמה לכך היא מייקל, שהוא בכלל מנהל נהדר. כאשר ספק החמיץ תאריך אספקה, מה שגרם לחברה להפסיד רווח, מייקל התפרץ בכעס על העובדים, זלזל בעבודה שהם עשו היטב שלא הייתה קשורה לכשלון של הספק.

סיכויים ארוכי טווח והשקת יוזמות חדשות נראים לרוב חשובים יותר למנהלים מאשר דאגה לרגשות העובדים. עם זאת, כפי שמראה המחקר שלנו, כל אסטרטגיה תיכשל אם מנהיגים יתעלמו מהאנשים שעובדים בתעלות.

מודל המנהיג האידיאלי

בואו נסתכל על דוגמה ספציפית של מנהל שיישם בעקביות את הצעדים שלמעלה כדי לעורר פרודוקטיביות. למעשה, זהו מדריך שלב אחר שלב לכל מנהל.

אז המנהיג שלנו הוא גרהם והוא מנהל צוות קטן של מהנדסים כימיים בחברה אירופאית רב לאומית. הצוות עוסק בפרויקט משמעותי: פיתוח פולימר מתכלה בטוח שיחליף פולימרים המשמשים במוצרים פטרוכימיים בתעשיות הקוסמטיקה ובתעשיות אחרות.

עם זאת, כמו בחברות גדולות רבות, הפרויקט היה בסימן שאלה עקב סדרי העדיפויות המשתנים של ההנהלה הבכירה. המשאבים היו בעייתיים, ועתיד לא בטוח הפעיל לחץ על כל חבר בצוות הפרויקט. כדי להחמיר את המצב, לקוח חשוב לא אהב את אחת הדוגמאות הראשונות שהגיש הצוות, מה שהרגיז את כולם. למרות זאת, גרהם הצליח לשמור על אקלים סוציו-פסיכולוגי טוב בצוות. להלן ארבע אבני דרך מרכזיות בגישת הניהול שלו.

1.הוא יצר אקלים נוח, לאחר שהגיב נכון לאירוע ובכך קבע נורמות התנהגות לצוות. כאשר תלונת לקוח עיכבה את הפרויקט, גרהם החל מיד לנתח את הבעיות עם הצוות, מבלי להאשים אף אחד. במעשה זה הוא עיצב את התנהגות העובדים במצבי עבודה משבריים: אל תיכנס לפאניקה, אל תפנה אצבע, אלא זיהוי סיבות ובעיות ופיתוח תוכנית פעולה מוסכמת. זוהי גישה מעשית המעניקה לכפופים תחושה של תנועה קדימה למרות הטעויות והכישלונות שטמונים בכל פרויקט.

2.גרהם היה מודע לפעילות היומיומית של הצוות. האקלים שהוא יצר תרם לכך. הכפופים דיווחו לו על הצלחות, כישלונות ותכניות, למרות שהוא לא דרש זאת. כאשר אחד העובדים החרוצים ביותר נאלץ להפריע לבדיקת חומר חדש מכיוון שלא הצליח לקבל את הפרמטרים הנכונים על הציוד, הוא מיד הודיע על כך לגראהם, למרות שידע שזה ירגיז אותו מאוד. באותו ערב כתב עמית לעבודה ביומנו: "גרהם לא אוהב שבועות מבוזבזים, אבל חשבתי שהוא יבין אותי".

3.גרהם התנהג בהתאם להתפתחויות האחרונות בצוות ובפרויקט. בכל יום, הוא השתמש בטקטיקות שונות: החדרת זרז או היפטרות מהמעכב, שימוש בחידוש או בתכשירים נגד רעלים. הוא חזה שכרגע תהיה לו ההשפעה הטובה ביותר על אקלים העבודה הפנימי.

כך למשל, גם ביום החופש שלו, לאחר שקיבל בשורות טובות מההנהלה הבכירה על תמיכת הפרויקט, הוא התקשר מיד לחברי הצוות והודיע להם על כך, מאחר שידע שהם מודאגים מהארגון מחדש ותמיכה זו תגיע. שימושי.

4. לבסוף, גרהם לא היה מיקרו-מנהל.

• מיקרו-מנהלים לא נותנים חופש לעובדים, מכתיבים כל צעד, אבל צריך להגדיר מטרה אסטרטגית ברורה, אבל לאפשר לעובדים להחליט באופן עצמאי איך להתקדם לעבר המטרה הזו.
• מיקרו-מנהלים מוצאים את מי להאשים בכל בעיה, ומעודדים עובדים להסתיר כישלונות במקום לדון בכנות על המצב.
• מיקרו-מנהלים אוגרים מידע כדי להשתמש בו כנשק סודי, מבלי להבין עד כמה הוא הרסני לאקלים העבודה. כאשר הכפופים חשים שהמנהיג מסתיר מידע, הם מרגישים לא בשלים, אינפנטיליים, והמוטיבציה שלהם נחלשת. גרהם מעביר מיד את דעות ההנהלה הבכירה לגבי הפרויקט, צרכי הלקוח ומקורות אפשריים לעזרה או התנגדות לפרויקט, הן פנימית והן חיצונית.

גרהם שמר כל הזמן על רגשות חיוביים, רמת מוטיבציה גבוהה ותפיסה חיובית בצוות. מעשיו הם דוגמה מצוינת לאופן שבו מנהיג בכל הרמות יכול לתרום להתקדמות בכל יום.

לולאה של התקדמות

אקלים עבודה טוב מוביל לפרודוקטיביות טובה. והיא, בתורה, תלויה בהתקדמות מתמדת, מה שמוביל לאקלים עבודה נוח.

לפיכך, ההשלכה החשובה ביותר של עקרון הקידמה היא זו: על ידי תמיכה באנשים ובהתקדמות היומיומית שלהם בעבודה משמעותית, המנהיג לא רק משפר את אקלים העבודה הפנימי, אלא גם ממריץ את התפוקה של החברה בטווח הארוך, מה שמוביל אקלים עבודה אפילו טוב יותר.

לולאה: מנהיגים לא יודעים לתמוך באנשים ובהתקדמות היומיומית, אקלים העבודה והפרודוקטיביות סובלים, והידרדרות התפוקה מקלקלת את האקלים הפסיכולוגי-חברתי.

כדי להפוך למנהיג יעיל, אתה צריך ללמוד איך להתחיל מעגל של התקדמות. זה עשוי לדרוש מאמץ ושינוי פנימי מצידך. עם זאת, אינך צריך להיות פסיכולוג חזק, לקרוא את מחשבות העובדים וליישם תוכניות פסיכולוגיות מורכבות. מספיק להפגין כבוד ותשומת לב ולהתמקד אחרת בתמיכה בתהליך העבודה. אז העובדים יחוו את הרגשות החיוביים ואת המוטיבציה הדרושים לרמות גבוהות של פרודוקטיביות והצלחת החברה. והכי טוב, הם יאהבו את העבודה שלהם!